Introducción
a la Administración Profesional de
Proyectos
(APPMR)
Todos los días
participamos en uno o mas proyectos, algunos sencillos, otros complejos y otros
mas de carácter personal. Tenemos proyectos sencillos como organizar una fiesta
o planear un viaje; también tenemos otros mas complejos como desarrollar un
sistema computacional, introducir un nuevo producto al mercado, realizar una
campana publicitaria o construir un edificio. Asimismo, existen proyectos muy
personales como nuestro proyecto de vida o de nuestro desarrollo profesional.
Para los fines
de este libro, definiremos proyectol como un conjunto de esfuerzos temporales,
dirigidos a generar un producto o servicio único.
TEMPORAL
Ya sea nuestro
proyecto una fiesta, un viaje o nuestra vida profesional, siempre tendrá un
comienzo y un fin determinado, un tiempo delimitado, una duración
cuantificable. Aunque en ocasiones participemos en proyectos que pensamos que
nunca terminaran, siempre llegan a su fin.
ÚNICO
Cada proyecto
posee características y funciones especificas que serán gradualmente
desarrolladas y le confieren la cualidad de único, pues aunque hagamos casas
idénticas en serie, es seguro que las circunstancias varien: ya sea que el
clima cambie, la consistencia de 105 agregados se altere 0 que la mana de obra
sea otra. Todas estas circunstancias y factores hacen que cada proyecto sea
único.
El Método Escala
nos ofrece una guía para la Administración Profesional de Proyectos, que
podremos aplicar a una gran variedad de ellos, pues todos tienen en común lo
temporal y 1o único.
De acuerdo con
un articulo sobre la evolución de la Administración de Proyectos por Harold
Kerzner, identificamos tres periodos en función a la definición del éxito en
proyectos, así como las habilidades requeridas por el gerente (encargado) del
proyecto. A continuación presentamos nuestra interpretación al respecto.
PERIODO
TRADICIONAL
1960-1985
DEFINICIÓN
DEL ÉXITO
En este periodo,
medimos el éxito principalmente en términos técnicos.
En dicho periodo
y aun en casos actuales, al contratar el desarrollo de un sistema electrónico o
el diseño y construcción de nuestra residencia, consideramos que generalmente
no cumpliremos con el tiempo de entrega y el presupuesto y para considerar
exitoso el proyecto sera suficiente que funcione como esperamos Y que la
calidad sea 1o primordial, ya que utilizaremos el producto del proyecto
por un largo tiempo.
HABILIDADES
REQUERIDAS
Las habilidades
técnicas anteriores no son suficientes, requerimos el manejo efectivo de equipos
humanos para lograr los nuevos requerimientos.
El estilo de
liderazgo es mas participativo que en el Periodo Tradicional.
PERIODO
DE RENACIMIENTO
1985-1993
DEFINICIÓN
DEL ÉXITO
El éxito se mide
en función del apego al tiempo, costa y desempeño o calidad técnica.
En dicho lapso y
aun en la actualidad, no es suficiente que el proyecto cumpla con los
requerimientos técnicos si no se termina en el tiempo establecido y dentro de
presupuesto.
HABILIDADES
DE ÉXITO
Las habilidades
técnicas anteriores no son suficientes, requerimos el manejo efectivo de
equipos
humanos para
lograr los nuevos requerimientos.
El estilo de
liderazgo es mas participativo que en el Periodo Tradicional.
PERIODO
MODERNO
1993-A
LA FECHA
DEFINICIÓN
DEL ÉXITO
Medimos el éxito
en función del apego al tiempo, casto, desempeño y aceptación del cliente.
Estamos
conscientes que aunque entreguemos el proyecto dentro de presupuesto, a tiempo
y con la calidad técnica estipulada, pero el cliente no queda satisfecho, no
podemos considerar exitoso el proyecto.
HABILIDADES REQUERIDAS
Para lograr la aceptación por parte del
cliente, las habilidades requeridas son conocimiento del negocio,
administración de riesgos e integración.
No es suficiente el conocimiento,
experiencia técnica y manejo de equipos humanos, requerimos habilidades de
liderazgo, comunicación, hacer que las cosas sucedan, negociación, y solución
de
problemas, entre otras.
El estilo de liderazgo considera el
facultamiento, el liderazgo situacional, y la integración de equipos, entre
otras técnicas.
Además del cliente directo agregamos la satisfacción del
involucrado clave, pues en todo proyecto tenemos clientes directos e
indirectos, asf como entidades que serán
Beneficiadas 0 afectados por el desarrollo del proyecto y
cuya satisfacción concierne al proyecto y al cliente. Establecemos como premisa
el desarrollar relaciones a largo plazo,
Integrando equipos en un esquema ganar-ganar. Los proyectos,
para ser exitosos, deben mejorar todo 10 que toquen a su paso, generando confianza
e integridad.
Asimismo, consideramos que cumplir con los objetivos del proyecto
a costa de proveedores, no permite un desarrollo sustentable.
La administración emplrlCa, improvisada,
no provee las bases adecuadas para cumplir el objetivo previa mente descrito en
la definicion de exito del Metodo EscalaMR , por 10que tenemos que recurrir a
procedimientos, técnicas y herramientas mas efectivas que vuelvan predecibles
los resultados de nuestros
Proyectos. Nuestro libro propone un
esquema practico y probado, enfocado a tratar formal y efectivamente la
Administración de Proyectos, tomando
en cuenta la definición de éxito antes mencionada.
superior en la que el duelo engloba a todos
los involucrados, los dos rectángulos superiores a los miembros del
equipo directivo, y los dos rectángulos inferiores al equipo ejecutor, Cuando
el proyecto involucra una empresa, el Cliente está formado p~r varios
departamentos hasta lIegar a la dirección y los dueños. Para apoyar la
labor del Gerente del Proyecto, dentro del equipo directivo establecemos
la figura del
Patrocinador
(sponsor), quien
tiene la autoridad e influencia para superar conflictos y barreras
organizacionales en pro de un mejor logro del proyecto. EI Gerente, sin el
apoyo del
Patrocinador, tiene un trabajo mucho
mas complejo, al dificultarse la cooperación efectiva de las diferentes
entidades directivas de la organización del Cliente. Asf, el equipo directivo
esta integrado por el Cliente, contratante, propietario 0 desarrollador
del proyecto, y el Patrocinador, quien esta a cargo de la dirección estratégica
del proyecto dentro de la empresa, Por otro lado, el equipo ejecutor esta
integrado por el Gerente del Proyecto como encargado, y los miembros
del equipo, en el que incluye a: organizadores, staff, contratistas,
proveedores y asesores.
AI eliminar los procesos de inicio y
cierre tenemos solo una operación de rutina, en vez de un proyecto. EI ciclo
repetido de mejora continua planear-hacer-verificar-actuar descrito por
Oeming4 y otros expertos en calidad, es similar a los procesos expuestos como
mostramos en la representación anexa, donde:
Planear = planeación,
Hacer = ejecución,
Verificar = control,
Actuar = planeación adicional y ejecución
.
En este ejemplo, al no prever alguno de
los nueve puntos los resultados podrian ser tragicos, por 10
que los reglamentos de aeronautica exigen cumplir
met6dicamente con los procedimientos. Asimismo, al despegar
un proyecto, necesitamos un plan de vuelo que
considere las nueve areas para asegurar un despegue y aterrizaje
programados y predeci bles. Comunmente consideramos las nueve areas
intuitivamente, sin documentar y comunicar
efectivamente a todos los involucrados, 10 cual resulta en un
manejo improvisado, con un alto nivel de desgaste y con mucha
turbulencia.
